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朋侪小李在公司是主干，业绩一直很好，最近升了组长，要开始带人了，可是自己做跟带人，完全是两回事，他把事情流程专门做成了PPT，念给对方听，效果不光员工听不懂，还经常做错，惹得小李很是不耐心，教给别人做，感受还没自己做得快，像这样的问题要怎么解决呢？一、位置变了，心态也要变小李上任组长之后，实际上事情职责发生了变化——以往他是“兵”的角色，只需要通过自己较为熟练的专业技术，为公司缔造价值即可。可是升任了组长之后，更重要的不是他的专业技术有多棒，而是能否通过科学的教练方法，让自己的教授工具，也变得跟自己一样厉害。
技术的熟练水平，跟教与学方法以实时间长度，都有着很是精密的关系。而且每小我私家的接受水平差别，小李之所以能够当上组长，就是因为自己的专业技术很过硬。
其他同事没有他这么强的学习能力，短期内做不到跟小李一样，是很正常的事情。所以小李这时候，要实时调整自己的心态，别人没有自己做得快、做得好，恰恰是自己存在的价值。二、搞清楚为啥学不会树立了正确的心态之后，就要开始着手解决问题——搞清楚为什么对方学不会。
是不是公司没有给够足够的激励？如果是这样的原因，小李就是教得再好，也无法解决学员不想做的问题。我之前就领导过一家企业，他们有一个“技术标兵”的方法很好，想要推广给其他同事。可是新方法所发生的收益，跟列位学员没有直接的利益关系，反而要大家改变原有的事情习惯，于是培训了频频，仍然没有太大的效果。其实这就不是培训的问题，而是制度的问题，制度不能有效激励员工去革新。
除了态度问题以外，教学方法也可能存在着问题。有些企业的专家，在讲的时候，完全是随心所欲，没有自己详细的教学计划。另有的专家习习用word搬迁——把提前准备好的word文档粘贴到PPT上，等到授课的时候就照着PPT上的文字讲。好一点的专家，再加几页系统操作的图片，讲完之后，就认为员工都学会了。
在这样的老师眼里，“讲过”就即是“对方懂了”，可是实际上，从知道到做到，并不是那么简朴。如果10小我私家随着小李学习，9个都学不会的话，那就很可能是小李的教学方法有问题。三、教学方法有技巧其实想要教会别人，是有套路的，只有遵循了客观纪律，才气够有效教会他人。
首先，第一步是“说给你听”。我们要把事情的配景信息和流程步骤都拆解详细，然后说给员工听。这里需要注意的是：不光要讲“怎么做”还要讲“为什么做”，因为当人们不知道为什么做的时候，经常会泛起执行偏差。
好比说著名的“拧螺丝”案例，外国专家指导我们的工人拧螺丝的时候，要拧三圈之退却回半圈，这是为了能让螺丝在连续高强度的压力下而不损坏。可是没有给员工解说“为什么”的时候，大家会想固然地用“三圈”减去“半圈”得出“两圈半”的结论。
这样做出的效果跟预期截然不同，螺丝很快就损坏了。所以“说给你听”的重点是“知其然”，更要“知其所以然”。第二步，是“做给你看”。像一些操作步骤和流程，光说一遍对方是记不住的，就算是记着了，等到详细实操的时候，也还需要一个熟悉的历程。
这就需要教学者在教的历程当中，要做给对方做一遍看看，“做给你看”要详细拆分每一个步骤，到了关键步骤，要格外强调几遍。好比我解说内训师的课程，就会把“如何上台、持麦、眼神交流”等细节都做给学员看一遍，“做的”往往比“说的”更有说服力。这个部门，要询问学员视察到了什么要点，不要急着给谜底，这样影象才气够更深刻。而且最好整个行动步骤，都是由学员来总结的，效果会更好。
第三步，是“让你做做看”。听过一遍和看过一遍之后，许多人就以为自己会了，可是等到自己实操的时候，就会发现未必跟想象的情况相同。我管这种学起来容易做起来难的情况，叫做“一学就会、一做就废”。所以解说和示范之后，一定要让员工做做看，否则直接就投入实战，八成无法取得我们想要的效果。
技术类的课程都是这样，像开车、演讲、游泳，听了再多，也要让学员下场去“走两步”，否则就纯粹是浪费时间。最后一步，叫做“看你做怎样”。
看你做怎样的焦点，是给对方反馈，在反馈的历程当中，一定要去努力寻找做得好的地方，举出客观事实做强化。好比A流程做得很完整，B点找得很准确……要用正面反馈帮员工建设信心。对方做欠好的地方，反馈完之后，一定要加一句，XXX如果做好了，就更完美了。
千万不要一直是挑毛病和打压的态度，究竟习得一个新技术，都是需要改变原有行为习惯的，这个历程，需要我们帮学员树立信心。如果对方连做的信心和勇气都没有，接下来更容易堕落和放弃。遵循了以上四步，我们教会他人的概率，就会大大提升。
尾声领导他人，实际上是在整理自己的做事方法，而且是树立权威的好时机。从菜鸟到内行，离不开时间的积累，当我们酿成了内行，要对菜鸟多一些包容和眷注。
我们想要教会他人，一定要有合适的方法，否则“偏向差池，努力白费”。接待你留言聊聊：你以为什么是好的领导？我是明少，好讲师大赛冠军导师，逐日与你分享职场洞见，接待你关注我，一起发展，一起前行。
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